¿Cómo y qué es la danza de conectar el cielo con las raíces en el contexto organizacional? Y más importante aún, ¿qué papel juega en el desarrollo del liderazgo? Antes de profundizar en el tema, comprendamos el panorama general de este «baile».
En lo que respecta a un programa de desarrollo de liderazgo, este baile fluye sin problemas. Diseñado específicamente para ayudar a los líderes a ser parte de un proceso de transformación colectiva, este ejercicio de liderazgo consta de cinco fases:
- Intervenir
- Dar un paso
- Da un paso atrás
- camino menos
- tu sales
Este movimiento de cinco pasos que puede generar un cambio transformacional en una organización es parte de mi coaching empresarial. También es uno de mis métodos de entrenamiento favoritos cuando se trata de desarrollo de liderazgo. Dónde y cómo adopté este método es una historia interesante.
Como formador corporativo establecido entre 2003 y 2013, realicé programas de formación para varias empresas. La naturaleza de mi capacitación fue motivadora y el personal de campo a menudo me hablaba de cómo se «sentirían estancados» en el trabajo.
Aunque siempre ofrecí algunas perspectivas de aprendizaje, no pude mejorar su trabajo. Con la esperanza de resolver algunos de sus problemas, propuse capacitar también a los gerentes de las organizaciones. Resultó que los directivos también se enfrentaban a un desafío similar; También se sintieron estancados en muchas situaciones y mis talleres no lograron abordar sus problemas.
Decidí hacer la transición al coaching empresarial después de experimentar estas limitaciones como formador corporativo.
Por supuesto, ha habido desafíos para realizar este cambio. Tuve que alinear algunas de mis habilidades de psicoterapia con perspectivas organizacionales. Al mismo tiempo también tuve que aprender a dejar de lado la perspectiva de la formación corporativa para evolucionar como coach empresarial. Pasé por varias fases de desaprendizaje y reaprendizaje. Por suerte no estaba solo en este viaje. Encontré un mentor en el Dr. Bernd Schmid, pionero del coaching empresarial y fundador de ISB, Alemania.
Hay dos desafíos principales en el diseño y ejecución del coaching empresarial y el desarrollo del liderazgo en las organizaciones.
- En primer lugar, garantizar que la alta dirección esté abierta a aprender juntos y en presencia de personal de nivel medio y subalterno.
- En segundo lugar, garantizar que los miembros del personal se sientan lo suficientemente seguros como para hablar abiertamente en presencia de la alta dirección.
Desarrollo del liderazgo en coaching empresarial: un ejemplo del mundo real
Recuerdo uno de mis primeros esfuerzos de coaching empresarial hace unos 12 años. Tuve una conversación de cuatro horas con un vicepresidente del equipo de agricultura de la organización, que me había contratado como asesor empresarial. Sugerí un coaching colectivo para el vicepresidente, los mandos intermedios y el personal de campo. De esta manera, podrían abordar colectivamente los problemas que enfrenta el personal y entender cómo hacer que su trabajo sea agradable. El vicepresidente se mostró escéptico. El equipo era grande y si un vicepresidente tuviera que asistir a todas las sesiones, no tendría tiempo para estrategias macro. También le preocupaba cómo percibiría el personal sobre el terreno esa iniciativa.
Como coach de negocios, no veo el liderazgo como algo separado de los miembros junior porque dependen unos de otros. Por lo tanto, para que el sistema funcione eficazmente, es esencial una conexión bien establecida entre los niveles superior e inferior. Esta conexión es necesaria para abordar la cuestión de la «transmisión de responsabilidad» que se produjo dentro de la cadena ejecutiva.
Tomé en consideración las preocupaciones del vicepresidente y propuse construir un prototipo de coaching empresarial con sólo dos líderes de equipo y sus equipos en su presencia. Finalmente se convenció al vicepresidente para que aceptara la sesión de prueba. Fue una de mis primeras iniciativas para entrenar a todo el equipo junto con el liderazgo.
Trabajo en equipo en juego
El día de la sesión tuvimos al vicepresidente, dos líderes de equipo, sus cuatro miembros de nivel medio y ocho miembros del personal de campo. Empezamos centrándonos en lo siguiente: “¿Qué sucede dentro del equipo por lo que se sienten agradecidos? ¿Y qué sucede repetidamente que agota la energía del equipo?
En tal escenario de ejercicio de liderazgo, muchas organizaciones requieren puntos críticos. Sin embargo, no voy en esta dirección porque podría haber algunos problemas aleatorios que quizás solo hayan ocurrido una vez pero que podrían haber causado dolor al equipo. La atención se centró principalmente en los problemas que ocurren repetidamente y afectan las horas de trabajo productivas.
En primer lugar, centrarse en los puntos de apreciación hizo que el equipo comenzara con una nota positiva. Esto, a su vez, puede motivarlos a abordar problemas repetidos. Hemos enumerado las dificultades encontradas por el personal de la planta baja. No me preocupaban estos temas porque la persona que tiene el poder y la designación para efectuar el cambio era parte del proceso. La primera sesión nos abrió los ojos a todos y nos llevó a algunas resoluciones sorpresa. El Vicepresidente también intuyó el éxito de este proceso y se comprometió plenamente con él.
Posteriormente, el VP participó en más de 30 sesiones de coaching empresarial repartidas a lo largo de un año. Identificamos muchas posibilidades e implementamos cambios y esfuerzos sostenidos para que todo el equipo experimente la transformación. Para promover la agenda de desarrollo del equipo, el vicepresidente propuso un aumento. El equipo creó suficientes estudios de caso para respaldar los argumentos a favor de un aumento salarial, incluida la reducción de la deserción y la motivación del personal de campo. El aumento se realizó y el beneficio alcanzó a más de 300 funcionarios. Fue una experiencia de coaching empresarial profundamente satisfactoria en la que «pasar la pelota» se convirtió en «pasar el testigo».
Sin embargo, no todos los programas de desarrollo del liderazgo terminan positivamente. No todos los líderes están dispuestos a participar en una iniciativa de este tipo.
En una sesión de coaching reciente, estudiamos una situación que enfrenta el director ejecutivo de una organización. Sus problemas eran el constante desperdicio de material y el alto rechazo de los clientes hacia los productos procesados debido a negligencias durante la producción. La organización decidió abordar este problema contratando un equipo de control de calidad. Sin embargo, el desperdicio continuó. Como siguiente paso, pidieron a un equipo de auditoría que revisara cuidadosamente al equipo de calidad. Han desarrollado estándares estrictos que el equipo de control de calidad debe seguir para aprobar el producto para su entrega. Esto resultó en menos rechazos de los clientes, pero el desperdicio siguió siendo alto debido a las estrictas regulaciones. Posteriormente, la organización contrató una empresa consultora externa para corregir los problemas en la línea de producción.
El tema recurrente a lo largo de sus medidas correctivas ha sido: “Nosotros estableceremos los estándares y ustedes los seguirán. Si fracasan, estableceremos estándares aún más estrictos”. Un enfoque tan verticalista estaba provocando la reacción del personal ejecutivo. Para romper este patrón, propusimos un enfoque ascendente que contaría con el apoyo de los líderes de arriba. Sugerimos un modelo en el que el equipo de operaciones en el sitio tomaría la iniciativa y el liderazgo senior con buenas habilidades técnicas los guiaría.
Sin embargo, los líderes, incluido el director general, dudaron sobre la idea de un coaching colectivo. Abordamos esas dudas en el liderazgo y aseguramos a los principales líderes que ser parte de dicha cadena de coaching de liderazgo no era una trampa. Podrían salir en un punto particular. Aquí es donde desarrollé el proceso de cinco pasos. Echemos un vistazo más de cerca a lo que implica cada etapa del desarrollo del liderazgo en el coaching empresarial.
- Intervenir
El líder pasa a formar parte del equipo lo que podría impactar el crecimiento organizacional. En este punto, todos los involucrados están de acuerdo en que existen cambios clave cruciales para el crecimiento organizacional. Estos cambios son una prioridad para todas las partes interesadas.
- Dar un paso
Durante las sesiones de coaching, el equipo habla en presencia del coach sobre cómo lograr el crecimiento organizacional. Los puntos que surgen incluyen las necesidades de recursos, la reorganización de la estructura, la mejora de las habilidades del equipo y el intercambio de derechos de toma de decisiones. Todos discuten estos puntos abiertamente en la seguridad que brinda el entorno de entrenamiento. Los recursos y el poder se redistribuyen dentro del equipo bajo la guía y supervisión de los líderes. El equipo gana así fuerza y la presencia del líder legitima todos los cambios. El líder puede ver los beneficios del pensamiento colectivo, es capaz de abordar el miedo a cometer errores y fomenta experimentos seguros. Las lecciones de tales experimentos añaden poder al equipo.
- Da un paso atrás
En la tercera etapa, el líder se convierte más en un testigo que en un participante activo. En presencia del líder, el equipo comienza a solidificar cómo trabajar en iniciativas de cambio y cómo sostener esos cambios hasta que transformen la organización.
- camino menos
Este paso es necesario para que el equipo dé un paso adelante. Asumen más proyectos y empiezan a avanzar. Al mismo tiempo, los líderes intervienen cada vez menos.
- tu sales
Ahora el equipo está listo para operar por sí solo y puede inspirar a otros equipos a desarrollar esa autonomía.
Los líderes organizacionales pueden concentrarse en crear una visión y una estrategia a largo plazo, pero todo esto puede ser en vano si no conocen la fortaleza del equipo de ejecución. Cuando el líder supremo interviene y obtiene el apoyo del equipo, entonces se vuelve factible ejecutar tareas del Himalaya que potencialmente podrían transformar la organización. Esta danza del desarrollo del liderazgo también asegura la transformación personal del líder. Realizar este ejercicio de liderazgo les da la flexibilidad para adaptarse a diversas situaciones.
Una vez, un líder de alto nivel que siempre optaba por participar en el coaching de la cadena de liderazgo me dijo: “Entendí la esencia de todo el equipo en un día. De lo contrario, evaluar a mi equipo sería un proceso que llevaría mucho tiempo”.
El coaching empresarial y los ejercicios de liderazgo que forman parte del mismo no están dirigidos a individuos. Es para todo el equipo en la cadena de responsabilidad. Por lo tanto, es necesario que los líderes formen parte de dicho entrenamiento de equipos. Cuando todos los niveles de liderazgo aprenden juntos y realizan juntos un programa de desarrollo de liderazgo, los beneficios son de gran alcance. Pueden hacer que su organización toque el cielo fortaleciendo sus raíces.
NOTA: Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no las del GoogleSeo.