¿Qué más evitan los empresarios y los líderes organizacionales cuando se esfuerzan por crear una organización auténtica de alto impacto? ¿Es un fracaso? No. Cada emprendedor exitoso enfrentó fallas antes de alcanzar el éxito. Entonces, ¿es el conflicto? También sería un no. El conflicto es natural en el trabajo en equipo y las operaciones. ¿Es una competencia? Una vez más, no. Los líderes a menudo lo aceptan como un impulsor para el crecimiento. Entonces, ¿qué más evitan los líderes? Sea vulnerable y esté abierto a la vulnerabilidad en otros. ¿Cómo crear organizaciones de alto impacto apoyando y aceptando su vulnerabilidad en un espacio profesional? Averigüemos.
Chrissie Pinney dijo con gran precisión lo siguiente: «Hay fuerza en la vulnerabilidad, en enfrentar a sus demonios y saber que la amabilidad es más importante a pesar de ellos. Ser vulnerable es ser valiente».
La vulnerabilidad es el puente entre hacer y serEl puente entre rejuvenecimiento y ejecución. Transforma a los sobrehumanos en humanos. En muchas organizaciones, existe una presión no expresada para ser «sobrehumano», siempre productivo, siempre enérgico, siempre en control. Esta cultura crea expectativas no realistas, tanto para líderes como para el equipo. La vulnerabilidad recuerda que somos humanos. Que también tenemos limitaciones y merecemos ser tratados con amabilidad y compasión por el ser humano. Que nuestro bien emocional es demasiado importante para ser ignorado en la búsqueda de rendimiento. Ignorar el pozo emocional, el trabajo puede conducir a la fatiga y a cualquier agotamiento. Entonces, ¿cómo crear organizaciones de alto impacto incluso cuando aprendemos a aceptar la vulnerabilidad en nosotros mismos y en nuestros colegas?
Entendemos por qué hacer un balance de sí mismo y llegar al descanso en el constante impulso de los equipos es importante con un ejemplo. Estábamos capacitando a un equipo de ventas cuyo jefe fue promovido recientemente. El Jefe de Ventas quería trabajar en el rendimiento de ventas del equipo, que era demasiado bajo en su opinión y que los gerentes del equipo no asumieron la responsabilidad del mercado. Básicamente, no estaba satisfecho con el equipo. Por otro lado, percibimos un cansancio extremo en el equipo porque el jefe de ventas estaba empujando a su equipo demasiado fuerte.
El coaching reveló que su necesidad de validación estaba guiando esto: quería demostrar su valía de su reciente promoción. Esta necesidad lo hizo ciego al esfuerzo del equipo.
Lo animamos a hablar con su jefe. Este fue un momento de vulnerabilidad; Compartió su miedo a no poder estar a la altura de las expectativas y su necesidad de validación con su jefe. Su jefe de relaciones le aseguró que fue promovido debido a su buen trabajo y ahora esperaban que prestara más atención a la construcción de equipos. Esa respuesta trajo un cambio en el jefe de ventas, ya que ahora ha entendido que debía aprender las habilidades de construcción del equipo. Esto lo ha hecho y esa mejora de la colaboración y los resultados del equipo.
Porque la incomodidad es algo bueno
La vulnerabilidad nos permite enfrentar nuestro condicionamiento interno, por ejemplo, «si soy fuerte, no debería tener necesidades» o «¿Qué pensará la gente si lo admito?» Establecer esta incomodidad nos ayuda a reconectarnos con nuestra humanidad.
Si el líder hubiera seguido presionando, no habría empeorado solo la educación del equipo, lo que lleva a:
- Demora
- Alto impacto
- Baja participación y productividad
Para romper este ciclo, los líderes y equipos deben detenerse, reflejar, dar y recibir comentarios y reorganizar los modelos de trabajo. Sin embargo, esto interrumpe las áreas de comodidad, lo que significa incomodidad y, en consecuencia, vulnerabilidad. Es por eso que muchos líderes prefieren manejar un maratón con huesos rotos en lugar de sentarse y reconocer su vulnerabilidad. Como entrenador de negocios, mi objetivo es ayudar a los líderes y equipos a ser vulnerables con la competencia.
La clave sobre cómo crear organizaciones de alto impacto es explotar la vulnerabilidad competente.
Los líderes con competencia vulnerable son:
- Auténtico
- Consciente
- Seguro de expresar opiniones y emociones
- Comprometido en auto -pozo, equipo y organización
A menos que las personas abran auténticamente, las organizaciones nunca aprenden lo que realmente está sucediendo. Pero la mayoría de los empleados temen la vulnerabilidad. Y no son los únicos. Los entrenadores también temen ser vulnerables.
Como entrenador, también tengo que enfrentar estos momentos que me invitan a ser vulnerable. Estábamos trabajando con dos jefes de departamento con respecto a la coordinación entre sus departamentos. Una cabeza estaba comprometida y entusiasmada con las sesiones de entrenamiento. El otro canceló repetidamente sesiones de entrenamiento en el último minuto.
Finalmente, después de un par de cancelaciones, nos reunimos una mañana para una sesión de un día entero. Antes de comenzar, pedí hablar con las dos cabezas sin sus equipos. Tuvimos la siguiente conversación con la cabeza que no estaba interesada en el proceso de entrenamiento:
A mí: «Noté que pareces desinteresado en el entrenamiento. ¿Quieres tener esta sesión?»
Jefe del departamento: «Tenemos que hacerlo, ¿verdad?»
A mí: «Esto no responde a mi pregunta. ¿Quieres?»
Jefe del departamento: «Lo haremos».
A mí: «Estoy feliz de escucharlo, pero de nuevo, verdad Desear ¿A?»
Continuamos involucrándolo, invitándolo a abrirse y hacer su contribución, incluso si pensaba que nuestras sesiones de entrenamiento no valían la pena. Al final, el jefe del departamento admitió que pensaba que los problemas que su equipo tenía «pequeño» y manejable. Le preguntamos: «¿Estás abierto a verificar si otros también los ven como» pequeños «?»
Acordó estar abierto a los comentarios. Finalmente, la retroalimentación de los dos equipos lo ayudó a reconocer problemas más profundos y comenzó a involucrar más significativamente.
Este diálogo simple y honesto fue una demostración de vulnerabilidad competente por parte de nosotros como entrenadores porque existía la posibilidad de que pudiera haber dicho que las sesiones de entrenamiento no valían la pena. Enfrentamos esta incomodidad con la autenticidad. Por lo tanto, la respuesta a cómo crear organizaciones de gran impacto está en un diálogo honesto y transparente, incluso entre entrenadores y líderes de equipo.
En otro caso, estaba en una reunión con un empresario y el jefe de recursos humanos para finalizar un contrato de entrenamiento. El empresario le dijo a su jefe de recursos humanos: «Usted y Geethan pueden discutirse qué tipo de liderazgo es necesario en esta organización».
Me tomó por sorpresa. Fue mi primera reunión y sabía poco sobre sus necesidades. Me sentí confundido y vulnerable. Respondí honestamente, diciendo al jefe de recursos humanos: «Creo que debe preguntarle a su líder a qué tipo de liderazgo necesita la organización. Una vez que esté claro, estaré en una mejor posición para observar y apoyar».
Este momento honesto alentó al propietario de la compañía a abrirse en desafíos corporativos más profundos conmigo, presentando las bases para un viaje de entrenamiento de dos años de éxito. Esta donación muestra nuevamente que ser abierto y honesto es como crear organizaciones de alto impacto o hacer medidas hacia ello.
¿Cómo pueden las personas volverse vulnerables competentes?
Todos tenemos deseos: para tener éxito, estamos intentando y siendo promovidos. Pero a menudo ignoramos las intenciones bajo esos deseos. Enfrentarlos puede sentirse vulnerable, pero es esencial para el liderazgo auténtico. Este es el código detrás de cómo crear organizaciones de alto impacto. Desde mi experiencia de coaching, aquí hay algunas preguntas clave que pueden ayudar a cualquiera a ser competentemente vulnerable:
Pregúntese:
- ¿Cuál es mi intención detrás de este deseo o miedo?
- ¿Cómo me influyó esta intención?
- ¿Cómo tiene un impacto en los demás?
- ¿Qué podría ser ciego?
Vulnerabilidad en los equipos
Los equipos son, después de todo, habilidades humanas colectivas. Por lo tanto, si las personas son vulnerables, los equipos también lo escucharán.
En una sesión de entrenamiento con un vicepresidente y ocho gerentes de equipo, la moral del equipo fue extremadamente baja. La razón: la dirección había propuesto un nuevo esquema. El equipo creía que dañaría a la organización, pero la gerencia era inflexible y le había dado un ultimátum al equipo, por lo que le decimos o perdemos su trabajo. Todos los miembros del equipo han tenido una respuesta similar: «Todos tenemos ganas de renunciar. Pero permanecemos debido a nuestra EMI y responsabilidades familiares. Estamos haciendo algo en lo que no creemos».
Eran profundamente vulnerables, el dolor era evidente y, por primera vez, pudieron compartir sus miedos más oscuros.
Le pregunté al equipo: «¿Cuál es el peor que podría suceder si implementa el esquema?»
Temían las caídas de suministro y una ventaja competitiva sobre los rivales. Les animé a compartir estas preocupaciones con la dirección al implementar el plan, para evitar parecer resistentes. El equipo estuvo de acuerdo, recuperó algo de energía e implementó el régimen. Se implementó bien, pero tuvo un impacto negativo en la organización, lo que llevó la dirección para restaurar. Sin embargo, mantener el espacio para la vulnerabilidad condujo a un punto de inflexión para el equipo.
Ayudar a los equipos a adoptar la vulnerabilidad
Propongo cuatro instrucciones de reflexión simples para proyectos de equipo:
- Lo que somos entusiasmado?
- Lo que somos ¿vacilante?
- Donde sentimos protesta?
- Donde sentimos Apoyo?
Facilitar estas conversaciones ayuda a los equipos a adoptar su panorama mental completo, incluida la vulnerabilidad. Cuando un equipo opera en las cuatro dimensiones, se vuelve auténtica y la autenticidad conduce a un crecimiento real. Y esto es esencial para la cuestión de cómo crear organizaciones de alto impacto.
Cuando los líderes alimentan y crean espacio para:
- Buscando ayuda
- Ayuda
- Colaboración e
- Conservación de energía
Los equipos comienzan a sentirse hechos pero energizados, capaces de realizar tareas, Y rejuvenecido. Los equipos se sienten más humanos en lugar de sentirse como si fueran robot o un equipo sin rostro detrás del volante.
Y es a través de esa humanidad que construimos organizaciones verdaderamente auténticas e impactantes.
Nota: Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no del heredero.
