En mis sesiones de coaching comercial con líderes y líderes organizacionales, una de las preocupaciones más frecuentes y urgentes es la desconexión en el ritmo entre los líderes y sus equipos. Esto es inevitable. Los equipos consisten en diferentes personalidades, estilos de liderazgo, varios niveles de cohesión, competitividad, acceso a recursos y una serie de talentos. Por supuesto, por lo tanto, el ritmo de la ejecución variará tanto dentro como entre los equipos. Los líderes de la organización esperan la ejecución con un ritmo uniforme y a menudo crean desafíos, porque estas expectativas pueden no alinearse con el ritmo natural en el que las tareas se pueden realizar de manera realista. Un papel clave del liderazgo es crear armonía, un ritmo compartido, entre las personas que trabajan juntas. De hecho, para que un líder domine el arte de la alineación del ritmo dentro y entre los equipos, autocontrol Es el punto de partida. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones acelerar el ritmo sin comprometer la eficiencia y la productividad del equipo?
Para enfatizar el poder de la autoconciencia, permítanme compartir una experiencia personal.
Cada vez que me levanto pronto y completo mi rutina de meditación y ejercicio, empiezo el día para trabajar a un ritmo alto. Operando en este estado «hipersónico», interrumpe mi capacidad de permanecer alineado con mi equipo. Me siento frustrado cuando las cosas no se mueven a mi velocidad y, en mi prisa, a menudo carece de información vital, creando una desalineación adicional. Irónicamente, mi impulso para «más rápido, más rápido y rápido» se traduce en resultados más lentos.
Me di cuenta de que había heredado este hábito de mi padre. En los días en que se despertó pronto, entraba en acción, daba instrucciones y mantenía a todos de puntillas. Esa memoria está profundamente arraigada. En los días en que me levanto tarde, me siento culpable, pero no impone esa falla a los demás y les permite moverse a su propio ritmo. Conociendo este hábito, ahora soy cauteloso cuando siento mi estado hipersónico. Sin conciencia de este hábito, continuaría creando angustia para mí y mi equipo. Esto también se aplica a los líderes y sus equipos; La autoconciencia, por lo tanto, juega un papel vital en la comprensión de cómo las organizaciones pueden acelerar.
«Todos los líderes con las personas que los informan deben asumir más responsabilidades para comprender cómo sus hábitos personales influyen en el equipo». Cuando los líderes no pueden reflexionar sobre cómo se forman sus personalidades, o incluso distorsionarse, sus roles organizacionales, la ejecución pasa de una misión compartida a un peso pesado. Frente a plazos estrechos, presiones financieras o resultados urgentes, la desalineación en el ritmo puede ser costosa en términos de tiempo, energía y dinero. Los líderes pueden culpar a los demás o excesivamente a sí mismos por resultados mínimos.
Antes de ingresar los detalles de cómo las organizaciones pueden acelerar, es importante comprender por qué existe una discrepancia entre los líderes y los equipos cuando se trata de ritmo.
1. Hábitos de liderazgo comunes que conducen a una discrepancia del ritmo
- Líderes que retrasan el comienzo de la acción, pero una vez que lo hacen, esperan que el equipo se mueva a la velocidad de la entrevista
- Líder que salta de una tarea a otra, sin reconocer el tiempo y los esfuerzos necesarios para completar y apoyar a cada uno
Tales hábitos desapercibidos pueden dañar el espíritu del equipo. Dicho «velocidad mata» no se aplica solo al tráfico, es igualmente válido para situaciones de liderazgo. Cómo las organizaciones pueden acelerar, por lo tanto, debe considerarse cuidadosamente.
2. Falta de negociación
A menudo, el tiempo no realista se compromete sin discusión. Por ejemplo, un empresario le pregunta al gerente de ventas porque las ventas están cayendo. En respuesta, la prenda de ventas promete un salto a las ventas en solo tres días. Sin verificar la viabilidad, ejerce presión sobre su equipo para alcanzar lo imposible. Entonces, ¿quién es culpable? Todos.
El empresario no investigó el plan. El gerente de ventas no consultó a su equipo antes de trabajar en una fecha límite. Como resultado, el equipo no pudo negociar una secuencia de tiempo más realista. El resultado: las ventas se convierten en una métrica de rendimiento forzada, en lugar de una palanca estratégica para la innovación y la ventaja competitiva. Esta velocidad de ritmo es claramente antitética a cómo las organizaciones pueden acelerar de manera eficiente y armoniosa.
3. Miedo a expresar desacuerdos
Muchos líderes y miembros del equipo no son vocales si no estoy de acuerdo con lo que dicen los líderes del equipo porque tienen miedo de molestar a la prenda. Esto compromete la seguridad psicológica requerida para la ejecución realista. La supresión de los elementos por razones de pertenencia o aprobación conduce a la desalineación del ritmo y la disfunción organizacional.
4. Sin alineación a través de la jerarquía
En la parte superior, los líderes pueden ver y diseñar rápidamente proyectos. Sin embargo, la dirección promedio necesita más tiempo para realizar estos proyectos. Y más bajo en la cadena, el personal en el campo necesita otro ritmo para traducirlos en acción. Sin la alineación del ritmo consciente, los líderes tienden a impulsar los resultados, a nivel de resistencia, agotamiento y desconexión.
En este escenario, existe la posible falta de armonía entre el equipo y un pasaje inevitable del dólar. Por ejemplo, considere lo siguiente:
- Un líder del equipo le dirá al ejecutivo: «Cuando el gerente llama, usted es responsable de la demora».
- Más alto en la cadena, el gerente podría decirle al líder del equipo: «Debido a su retraso, le disparé a mi jefe».
- Al nivel más alto de la jerarquía, el CEO podría decirle a los jefes del departamento: «Soy responsable del consejo».
Estas son signos de que las personas administran a sus gerentes en lugar de administrar el contexto juntos.
Me gustaría compartir una experiencia de coaching corporativo para ilustrar la importancia de otorgar tiempo para la maduración. Una compañía quería mejorar las ventas de contraportados en 1,000 tiendas LED franquicias. El gerente de ventas se acercó a mí para formar 12 gerentes regionales, armados con un PowerPoint basado en un programa de capacitación.
Desde el punto de vista del entrenamiento, vimos que el entrenamiento era demasiado pesado y carecía de relevancia contextual. Entonces, guiamos a los 12 gerentes regionales para observar dos tiendas cada una durante 10 días. Al final de este período, concluyeron que, en lugar de la entrega de contenido, el juego de rol y el aprendizaje situacional serían más efectivos. Por lo tanto, los educamos para construir un contexto para el aprendizaje colaborativo, utilizando ejemplos de puntos de venta y aprendizaje reales basados en escenarios. Como resultado, el personal de salida absorbió y aplicó los conceptos más rápido y de manera más efectiva.
Un gerente regional compartió un ejemplo de éxito: un cliente vino a comprar un pastel de cumpleaños. El personal, capacitado en ventas contextuales, sugirió combinarlo con una bebida lenta como una bebida de bienvenida. El cliente ordenó 50 bebidas, transformando una idea en una venta masiva.
La capacitación tradicional podría haberse entregado en tres días, mientras que nuestro enfoque de entrenamiento tomó ocho días liberados en cuatro meses. Sin embargo, este período prolongado permitió a los gerentes internalizar y aplicar lo que aprendieron. EL ritmo natural de maduración solicitó ese tiempo. La forma en que las organizaciones pueden acelerar, por lo tanto, no es realmente una cuestión de hacer las cosas rápidamente. Se trata de hacerlo de manera más eficiente.
A través del coaching empresarial, podemos romper el ciclo de desalineaciones de ritmo y alinear a los equipos para que haya un ritmo y ritmo saludables. Podemos enfrentar la ejecución desde dos perspectivas:
Antes de alinear la ejecución, alinee las mentes. Un entrenador puede facilitar esta alineación mental. Para hacer esto, una pregunta reflexiva clave para hacer es: «¿Por qué existimos juntos?» Esto debe explorarse en tres niveles:
- Respuestas inmediatas: reflejos espontáneos del equipo.
- Una semana de inmersión profunda: revise la pregunta después de la reflexión y traiga intuiciones más profundas y compartidas.
- Aplicación: Descubra cómo usar este «por qué» compartido para hacer visión.
Con mentes alineadas, el ritmo de la ejecución sigue naturalmente. La ejecución se vuelve colaborativa cuando los líderes y los equipos dan un paso atrás para reflexionar sobre:
- ¿Dónde estaba alineado el ritmo?
- ¿Dónde se rompió?
Por lo tanto, los recursos y los talentos se dan cuenta en consecuencia. Esto crea un ciclo de planificación, actuación, revisión y corrección de los cursos, ganados tanto en la experiencia subjetiva como en los datos objetivos. Recolectar personas para alinear las mentes y el ritmo a menudo se considera improductivo. Pero no poder hacerlo se traduce en iniciativas incorrectas, equipos frustrados y resultados perdidos. Recuerde: no alinee la mentalidad y el ritmo de ejecución de sus gerentes y su organización no permanecerá de regreso: podría estar completamente fuera de la carrera.
La forma en que las organizaciones pueden acelerar, por lo tanto, no es simplemente hacer las cosas más rápido. Sobre todo está haciendo las cosas mejor.
Nota: Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no del heredero.
