How To Combine The Top-Down And Bottom-Up Approaches For Success

De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba: cómo combinar los dos para lograr el éxito


«Uno puede optar por volver a la seguridad o avanzar hacia el crecimiento. El crecimiento debe elegirse repetidamente; el miedo debe superarse repetidamente».

Esto es lo que dijo el famoso psicólogo Abraham Maslow. Fue el creador de lo que llamamos la Jerarquía de Necesidades de Maslow, que todavía hoy se utiliza para priorizar las cosas. Y lo que nos dice sobre el crecimiento es que el crecimiento es natural y que siempre debemos elegir el crecimiento antes que la seguridad. Todas las organizaciones quieren crecer y prosperar. Pero cuando una organización crece, todos los aspectos buenos y malos se multiplican. Por ejemplo, si una empresa tiene un enfoque político de arriba hacia abajo, la brecha entre la alta dirección y los ejecutivos de base aumentará a medida que la empresa crezca. De manera similar, si la organización sólo tiene un enfoque ascendente, puede ser necesaria una estrategia de alto nivel en un entorno de desarrollo más amplio donde se pierde una visión general de la situación.

Esto pone en juego el enfoque de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Para lograr un éxito real, las organizaciones deben planificar para maximizar sus fortalezas y minimizar sus debilidades. Y la forma intermedia de lograrlo es un enfoque de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba que tenga en cuenta todos los factores.

Como coach profesional con dos décadas de experiencia, entiendo que integrar el modelo ascendente con el descendente es parte del coaching empresarial. Este enfoque de formación interna tiene más éxito si cada capa se desarrolla sistemáticamente, paso a paso. Comparto cómo y cómo se ve para que los lectores puedan comprender este método de coaching.

En cualquier organización, cabe señalar que mientras el poder de diseño y toma de decisiones está comandado por la alta dirección, el poder de ejecución se encuentra en el nivel inferior del campo. Cuando los mandos intermedios corrigen estas dos fuerzas mediante el intercambio de intereses y recursos, el trabajo se realiza de forma eficaz y conduce al crecimiento. Si en estas etapas hay obstáculos, se produce una sensación de nerviosismo que conduce al llamado efecto cinta rodante.

Cuando convoco a coaching en cualquier organización y creo allí un espacio de aprendizaje, mi primera tarea es medir el nivel de integración de los empleados en tres niveles: alto, medio y bajo. Me reúno con repeticiones inferiores, medias y superiores para tener una idea de la combinación. Cuando representantes de todos los niveles se sientan juntos, se abre una visión del flujo de comunicación, desempeño y alineación en los equipos.

Creación de una mesa redonda exterior King para niveles alto, medio y bajo

En muchas organizaciones, reunir un equipo de este tipo es una intervención crítica, porque la cultura de una organización no respalda ese diseño. En tal entorno, cuando se introduce el diseño, los resultados de la integración y la evolución son muy importantes para el desarrollo organizacional. Al igual que con mi estilo de entrenamiento, no «hablamos» de construir una integración superior, media e inferior. «La conversación ocurre» entre los representantes de los niveles superior, medio e inferior. Los resultados importantes ya se presentan como parte del diseño del coaching. La analogía de la Mesa Redonda de las leyendas artúricas pretende indicar que este foro trata a los participantes de todos los rangos por igual.

Garantizar la seguridad para todos los niveles.

Hay algunos aspectos importantes a considerar al diseñar un enfoque integrado de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Como primer paso, debemos crear seguridad en los tres niveles. La seguridad del edificio se logra primero cumpliendo con los requisitos individuales para sesiones específicas. En estas sesiones, enseñamos a los participantes cómo ser oyentes, hacer preguntas relevantes (con entusiasmo, atención y compromiso), expresar bloqueos con respeto, compartir iniciativas, solicitar recursos y demostrar el cambio en acción.

Continuidad de la construcción e integración perfecta.

Después de trabajar con cada nivel por separado, los juntaremos. La continuidad de este trabajo es clave. Hablamos al menos una vez al mes durante seis a doce meses. Nos convertimos en custodios del espacio de aprendizaje y mantenemos al grupo en acción con confianza y propiedad. Si nos damos cuenta de que el grupo no está preparado para este tipo de aprendizaje colectivo, volvemos a las unidades y los capacitamos en cada nivel, y luego, cuando estén listos, los traemos de regreso al aprendizaje multinivel.

Enfoque de trabajo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba 3 elementos principales

Como parte de preparar el terreno para los pasos a seguir, como coach empresarial, invito a la reflexión y al acuerdo sobre tres temas principales.

1. En secreto

Los participantes acordaron mantener la confidencialidad al no revelar ninguna información personal compartida en el grupo.

2. Seguridad

Las personas de arriba, del medio y de abajo dejan claro que no hay consecuencias por expresar opiniones personales en esta plataforma de aprendizaje.

3. Claridad

Los participantes aprenderán a pedir aclaraciones y preguntas respetuosamente para evitar conceptos erróneos.

Comenzamos con cómo cada nivel aprecia el trabajo que ya hace. Esta nueva apertura es fácil de creer y de la que estamos orgullosos. Luego se enumeran los problemas encontrados en todos los niveles, y cada nivel adopta un enfoque común, lo que muestra cooperación y trabajo en equipo.

Tomando como ejemplo una de esas iniciativas, tenía un vicepresidente, dos empresas, cuatro gerentes de departamento y 12 miembros del personal de campo sentados juntos. Estas 19 personas que estaban trabajando juntas se sentaron para descubrir qué facilitaría su trabajo y el trabajo que realizan. Entre los muchos proyectos que se han estancado, las reclamaciones pendientes de los franquiciados han señalado la productividad como la mayor pérdida de tiempo. Por lo tanto, este equipo se centró en resolver las reclamaciones pendientes desde hacía mucho tiempo de sus franquiciados en el plazo de un mes.

De arriba hacia abajo vs. Enfoque de abajo hacia arriba

1. Los gerentes de campo tienen la tarea de identificar la cantidad de reclamos y compartir detalles de dónde se han realizado los pagos: aprobación o documentos pendientes, etc.

2. El papel del mando intermedio era centrarse en los retrasos en el departamento de gestión y otros departamentos y garantizar que los franquiciados recibieran las reclamaciones a tiempo.

3. El VP intervendrá cuando existan requerimientos de ajuste del sistema o revisión de la póliza para atender reclamos. En este proceso, los ejecutivos de niveles inferiores obtienen apoyo de todos los niveles.

Enfoque del mes

Después de discutir el trabajo de enfoque del mes, pasamos al siguiente paso. La discusión en la reunión giró hacia las barreras: ¿cuáles son las barreras o la renuencia de los trabajadores de campo a hablar cuando se enfrentan a desafíos sobre el trabajo que debe realizarse, cruzando la jerarquía?

Flujo de comunicación: de arriba hacia abajo y hacia atrás

Si bien es natural que la comunicación fluya de arriba hacia abajo, va en contra de la gravedad que la información fluya de abajo hacia arriba. Es este flujo de información el que provoca bloqueos y la conclusión deseada elude al grupo. Por lo tanto, es responsabilidad de los líderes alinearse con las bases y facilitar el flujo de información hacia la cima.

Antes de llevar el problema a sus líderes, hemos creado una pregunta para que el grupo discuta en qué están dudando o pensando demasiado.

Los detalles de las creencias en los niveles inferior y medio fueron los siguientes.

Mi jefe puede pensar que soy incompetente en el manejo de mis problemas, no debería molestar a mi jefe, ellos tienen que atender trabajos más importantes que yo tengo que resolver y luego me culparán por no poder comunicarme con las personas mayores, mi actitud puede que no valga la pena.

Una vez que se expresaron estas creencias, los líderes compartieron su disposición a apoyar a los trabajadores de campo para que superaran sus problemas. Esto creó una sensación de unión y seguridad para los trabajadores de campo. Además, los mandos intermedios se sienten aliviados de saber ahora que el problema se ha resuelto en lugar de tener que afrontarlo desproporcionadamente. Por tanto, las barreras en la conexión están hechas de metal.

El resultado

Cuando nos reunimos con el mismo equipo después de un mes, el 90% del trabajo está hecho y, lo más importante, el equipo ha aprendido a confiar entre sí y a trabajar en las fortalezas de cada uno. Hablando de eso, el sabor del éxito motivó al equipo a asumir más responsabilidades y terminar de manera coordinada. Ahora sentían que estaban en la misma página y por eso compraron. En este grupo podemos reconocer que se encuentran las habilidades de reproducción, cooperación, división de autoridad y alabanza.

Nuestros métodos son repetibles y alentamos a los líderes a utilizar el enfoque de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba en sus organizaciones para practicar en otras áreas.

Nota: Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no las del GoogleSeo.