En el coaching empresarial, a menudo nos centramos en métodos de comunicación, acción compartida, estrategia, responsabilidad y diálogo dentro de una organización. Una habilidad igualmente importante para los empleados y gerentes es la capacidad de utilizar la «pausa». Entonces, ¿cuál es la idea de una ruptura en la comunicación y cómo puede ser efectiva? Averigüemos.
Una pausa, una herramienta eficaz para generar cambios en las organizaciones, es esencialmente un intervalo, espacio o duración requerida entre dos o más acciones. Si nos fijamos en nuestros dedos y observamos el espacio entre cada uno de ellos, nos daremos cuenta de que ese espacio también tiene un propósito. Asimismo, estas fallas en la comunicación son un aspecto importante de la comunicación. Si bien la acción es importante al realizar una tarea, los descansos juegan un papel igualmente importante al realizar esa tarea. Hacer una pausa en la comunicación, entre instrucciones, entre temas de discusión y entre planificación y ejecución, puede ser una intervención muy eficaz. En un contexto organizacional, es importante aprender y practicar el acto de notar y utilizar pausas.
Sin embargo, los coaches empresariales tienen algunas dificultades para hacer que los líderes empresariales comprendan por qué una pausa en la comunicación es tan necesaria como la comunicación misma. Esto se debe al hecho de que muchos líderes se enorgullecen de su capacidad para tomar decisiones rápidas. Prefieren centrarse en la acción inmediata. Están menos en sintonía con la necesidad de tomar descansos adecuados entre sus acciones. Un líder empresarial explicó una vez que su estilo de liderazgo es «lanzar tantas canicas como puedas al objetivo». ¡Sentí pena por sus empleados por el estrés que enfrentan mientras su líder inicia muchas cosas a la vez! No tomar una pausa en la comunicación claramente no era parte del estilo del líder empresarial, lo que podría causar agotamiento a los demás.
en su libro Quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende.Peter Senge profundiza en la necesidad de espacio entre acciones utilizando el ejemplo de una ducha caliente. Imagina que quieres una ducha caliente por la noche. Empiezas abriendo la boquilla caliente, pero no obtienes agua caliente de inmediato. Entonces, abres la boquilla al máximo, pero luego el agua se calienta demasiado. Equilibras el chorro de agua caliente abriendo el grifo de agua fría. El agua todavía está caliente, por lo que abres la boquilla de agua fría hasta el límite, lo que hace que el agua esté demasiado fría.
Esta lucha entre las boquillas frías y calientes por conseguir una ducha caliente muestra la necesidad de un descanso entre acciones. Debe pasar algún tiempo antes de que el agua que sale de la boquilla caliente se caliente. Por lo tanto, cuando gira y manipula la boquilla sin la pausa requerida, el tiempo necesario para obtener la proporción correcta se ve afectado. Esto también provoca un desperdicio de agua. Lo que se aplica al sistema de ducha también se aplica a un sistema organizativo.
En un contexto organizacional, ninguna acción es una unidad independiente. Cada acción tiene un efecto dominó. Por ello, es fundamental actuar, pausar, percibir y modificar cuando sea necesario. Una pausa en la comunicación te ayuda a percibir cuál debe ser la siguiente acción. Lo he vivido de primera mano, donde un descanso marcó la diferencia para el líder, el equipo y la organización en su conjunto.
Mi colega y yo estábamos trabajando juntos en un programa de desarrollo de equipos. Mientras preparábamos al equipo para el coaching empresarial, le pedimos al director del equipo y a su equipo que llevaran a cabo la reunión habitual del equipo mientras observábamos. Queríamos tener una idea de cómo funcionan. A medida que avanzaba la sesión, notamos que cada vez que el gerente hacía una pregunta, el equipo permanecía en silencio. Cuando el silencio continuó sin respuesta, el gerente se sintió incómodo y brindó la respuesta. Este era un patrón que se repetía. El gerente haría una pregunta y él mismo ofrecería la respuesta. Estaba claro que el equipo se dio cuenta de que si esperaban lo suficiente, el propio entrenador ofrecería una solución. No deberían haber hecho nada. Por lo tanto, esto había detenido el desarrollo del equipo. Esto se debía a que nadie sentía la necesidad de pensar en presencia del director.
Le enseñamos al gerente a notar los silencios y utilizar la pausa después de cada pregunta. Le dijimos que esperara la respuesta o que pidiera al equipo que hablaran entre ellos y encontraran una respuesta. Lo hizo, y esta práctica de tomar descansos eventualmente condujo a un pensamiento diverso e independiente en el equipo. Permitir que el equipo formulara acciones basadas en su propio pensamiento los llevó a ser más responsables. Incluso empezaron a pensar de forma innovadora para encontrar numerosas soluciones potenciales.
Es importante señalar que cada situación es única y no existe una fórmula fija para interrumpir la comunicación. Los descansos deben adaptarse a cada situación única. A veces, como parte del proceso de coaching empresarial, sugerimos que los participantes den un paso durante la sesión de coaching y se tomen tiempo para el siguiente. A veces incluso le pedimos al equipo que no actúe. Recomendamos que sigan trabajando como de costumbre pero reflexionen sobre las reflexiones realizadas durante la sesión de coaching.
Estudio de caso 1
Una vez, un emprendedor que dirigía un grupo de empresas me mostró correos electrónicos que había escrito a un equipo en particular. El rastro de correos electrónicos era abrumador. No hubo espacio para respirar, ni pausa. Leí todos los correos electrónicos intercambiados en 30 días y comprendí que la empresa estaba en cuidados intensivos, incluso si el propietario esperaba el rendimiento de un velocista. Primero recomendé al propietario que estudiara detenidamente todas las respuestas que había recibido del equipo. Conectó los puntos de todas las respuestas y concluyó que sería prudente que cerrara esa unidad en particular. Así lo hizo y salvó al otro grupo de empresas.
Estudio de caso 2
Antes de poder comprender los límites de su forma habitual de trabajar y adoptar una nueva, es necesario compararse con los demás, percibir sus reacciones, ofrecer garantías cuidadosamente y planificar las intervenciones con pausas suficientes. Mientras capacitábamos a un gerente de nivel medio, nos dimos cuenta de que era un tipo de trabajador que “tengo que hacerlo todo yo mismo”. Este enfoque le hizo sentir en control, pero la desventaja fue que prolongó el resultado.
Durante el entrenamiento no le obligamos a cambiar. Le dimos la oportunidad de poner en práctica nuestra idea durante un mes. Le habíamos asignado una tarea al gerente: tenía que hablar con dos colegas que no conocía y compartir los eventos clave que vivió esa semana. Luego, tenía que obtener información sobre dónde podía obtener ayuda de su jefe, su colega o su subordinado. Esta práctica permitió al directivo escuchar a los demás, reflexionar y frenar. Poco a poco, pudo delegar, pedir ayuda cuando la necesitaba y no agotarse por el estrés.
Estudio de caso 3
En otro caso, mientras asesoraba a un emprendedor, habló sobre su director ejecutivo y los miembros de su junta directiva. El propietario era rico y su junta directiva estaba formada por amigos empresarios exitosos. Noté que el empresario estaba orgulloso de tener empresarios exitosos en su junta directiva. También esperaba que su director ejecutivo alcanzara ese nivel. Mientras hablábamos de esto, la voz del empresario comenzó a aumentar de ritmo. No hubo pausa entre la conversación sobre la junta y el director ejecutivo. Esta rápida velocidad hizo que el propietario evaluara el trabajo del CEO a través de cómo lo percibirían sus amigos en la junta directiva.
Le pedí al propietario que hiciera una pausa entre la narración sobre la junta directiva y el director ejecutivo. Como profesional, no se espera que un director ejecutivo esté a la altura de una junta directiva adinerada. Quizás no sea posible, pero ciertamente no era necesario. Esta intervención ayudó al empresario a quitarle presión al director ejecutivo y a hacer lo que la empresa necesita en lugar de competir con una junta de empresarios adinerados.
Estudio de caso 4
En otra situación, un empresario estaba entrando en detalles sobre lo que no funcionaba en su negocio. Como entrenador, estaba esperando que terminara la narración detallada antes de dar mi perspectiva. Sin embargo, el propietario siguió hablando, dándome ejemplo tras ejemplo sin parar. Me fue imposible intervenir o hacer una pregunta. Sin embargo, me detuve en medio del monólogo y le dije que no necesitaba tantos ejemplos. También aproveché esta pausa en la comunicación para llamar su atención sobre lo que podría salir mal en su negocio.
Cuando un líder no se toma el tiempo para percibir cómo sus empleados perciben su comunicación, los pierde. Podrían asentir pero hacer lo que quieran sin seguir instrucciones completas. La intervención clave que sugerí fue abrir una discusión con su equipo. Luego, le pediría al equipo que discuta cómo perciben el ejemplo que se les dio frente a él, en qué están de acuerdo, en qué difieren y en qué están dispuestos a probar algo diferente. El empresario lo intentó ese mismo día e informó que su equipo estaba sorprendentemente dispuesto a asumir más responsabilidades de las que pensaba.
En todos los ejemplos anteriores, la intervención clave que cambió la naturaleza del trabajo fue siempre identificar el momento adecuado para una pausa en la comunicación. He compartido los impactos significativos logrados mediante el uso de descansos. Recuerde siempre que, si bien las acciones hablan en voz alta, las pausas las hacen audibles para el equipo.
