Para mí, el último mes del año siempre significa ponerme al día con amigos y familiares en casa para las vacaciones. Muchos de estos grupos de pares viajeros trabajan en tecnología y son líderes en organizaciones líderes en todo el mundo. Esto significa algunas conversaciones interesantes sobre tendencias, innovación, culturas laborales y, por supuesto, gestión de productos. En todas las conversaciones divertidas sobre productos que tenemos, una cosa que nos resulta familiar de alguna forma es la palabra con «P», «priorización» o marcos de priorización de productos.
En la gestión de productos, el proceso de determinar el orden en el que se deben responder o implementar características, mejoras o proyectos se denomina priorización de productos. Y normalmente se hace utilizando uno o más marcos de priorización de productos.
Los equipos de productos reciben aportaciones de los líderes empresariales, clientes, investigaciones de mercado, análisis de datos, reguladores de cumplimiento, equipos de tecnología y otras partes interesadas. Está llamado a cumplir con las expectativas de todos. El papel de la ética del producto es equilibrar las aportaciones de varias partes interesadas y tomar decisiones informadas sobre el desarrollo de productos.
Sin marcos previos, la hoja de ruta del producto a menudo se convierte en un buffet interminable. Todo gerente de producto aspirante o en activo le dirá que hay un montón de marcos de prioridad de productos. Para nombrar unos pocos:
El modelo Kano de Moscú de inicio de empleo corto ponderado (WSJF) por Rice/ICE
Estos marcos de priorización de productos se utilizan para tomar decisiones de priorización clasificando oportunidades (o atributos) según algunos parámetros mensurables. Una vez que haya asignado puntos de prioridad, puede organizar su lista de funciones en consecuencia, priorizando los elementos con mayor puntuación y abordándolos primero, mientras que los elementos con menor puntuación regresan más tarde.
Este proceso, especialmente al visualizar una hoja de cálculo bien organizada, permite un acceso rápido a múltiples funciones. Suena mágico, ¿no? Sin embargo, debo admitir que no soy fanático de estos marcos. De hecho, a menudo llevan a los equipos a una fachada de prioridad: crean la apariencia de ayuda, pero en la mayoría de los casos no logran ofrecer resultados significativos. Entonces, uno de mis colegas, un ex MAANG, dijo en entrevistas que los candidatos para roles de producción con mucha charla sobre el marco en realidad fueron descartados.
1. Complejidad y exceso
Algunos marcos de priorización de productos pueden ser complejos y llevar mucho tiempo. Los equipos dedican más tiempo al proceso que al desarrollo real del producto, lo que resulta en una reducción de la productividad.
Ejemplo: uso de la metodología MoSCoW que clasifica las características como imprescindibles, deberías tener, puedes tener y no tener. La complejidad surge cuando los equipos luchan por distinguir entre «tiene» y «podría haber», lo que genera confusión y debates que consumen mucho tiempo.
2. Falta de flexibilidad
Los marcos de priorización de productos suelen ser rígidos y es posible que no se adapten fácilmente a los requisitos de los proyectos o las condiciones del mercado que cambian rápidamente. De hecho, esta falta de flexibilidad puede impedir que el equipo responda rápidamente a las oportunidades o desafíos emergentes.
Ejemplo: el modelo de Kano que divide las funciones en categorías básicas, de rendimiento y divertidas. Sin embargo, este modelo puede carecer de flexibilidad frente a las demandas del mercado que cambian rápidamente, lo que dificulta la adaptación y priorización efectiva de requisitos nuevos e inesperados.
3. Asunto
Los marcos de priorización de productos a menudo implican juicios subjetivos y aportaciones de varios miembros del equipo. Por lo tanto, este cumplimiento puede dar lugar a sesgos o malentendidos, que pueden llevar a decisiones que no estén en línea con los objetivos generales del proyecto.
Ejemplo: utilizar el sistema de puntuación RICE (alcance, impacto, confianza, esfuerzo). La naturaleza subjetiva de asignar niveles de confianza y puntuaciones de impacto puede introducir sesgos, ya que diferentes miembros del grupo pueden interpretar y evaluar estos factores de manera diferente.
4. Prestar demasiada atención a la información
Si bien la toma de decisiones informada es fundamental, confiar únicamente en marcos a priori puede pasar por alto conocimientos valiosos de la investigación cualitativa, los comentarios de los usuarios o la experiencia y los conocimientos de las partes interesadas.
Ejemplo: un modelo de puntuación ponderada, donde los atributos se puntúan según criterios predefinidos y valores ponderados. Este enfoque puede pasar por alto valiosos conocimientos cualitativos o comentarios de los usuarios, ya que depende en gran medida de datos cuantitativos y puede generar una falta de innovación.
5. El riesgo de parálisis del análisis
Los equipos pueden verse abrumados por los múltiples requisitos y factores incluidos en ciertos marcos de prioridades, lo que lleva a una parálisis del análisis y a la incapacidad de tomar decisiones oportunas.
Ejemplo: uso del marco de priorización de ICE (impacto, confianza, simplicidad). Además, los equipos pueden quedar paralizados por diversos requisitos, especialmente cuando se trata de evaluar con precisión el nivel de confianza, lo que ralentiza la toma de decisiones y dificulta el progreso.
La mayor preocupación que tengo con estos marcos es el problema de la mentalidad. Los marcos de priorización de productos fomentan un enfoque ascendente, centrado en las especificaciones de características. Ahora, es muy fácil perderse en el desorden de productos, los problemas situacionales y los pasos tácticos, lo que lleva a una visión estrecha de la creación de productos. Un enfoque limitado/a corto plazo, la negligencia estratégica y las complejidades contribuyen al éxito del producto a largo plazo. Esto lleva a lo que dice uno de los líderes con los que trabajo: ‘la madera para el árbol’.
En realidad, la priorización comienza con objetivos, estrategias, problemas de mercado y escenarios de usuario. Ya se ha producido un importante proceso de priorización cuando se trata de características (es decir, especificaciones de implementación). Cualquier característica crítica debe tener su importancia inherente sin cálculos complejos.
La priorización en equipos de productos sin un marco formal a menudo implica debates abiertos y colaboración. Los miembros del equipo comparten sus perspectivas sobre áreas de enfoque basándose en los comentarios de los clientes, los objetivos comerciales y las tendencias del mercado. Es una mezcla de intuición, experiencia y comprensión compartida de las prioridades.
Se priorizan asuntos urgentes y oportunidades de alto impacto. La comunicación regular mantiene a todos en línea. De hecho, este enfoque informal permite flexibilidad y ajustes rápidos cuando las condiciones cambian. Aunque no tiene la estructura de un marco formal, este método permite que la visión colectiva y la capacidad de respuesta del equipo guíen las decisiones y mantengan el producto en el camino correcto.
Y, sin embargo, ¿con qué frecuencia las decisiones sobre productos impulsadas por el negocio no son claras? ¿Siente que los equipos de liderazgo están impulsando ciertas prioridades sin considerar la realidad sobre el terreno?
Después de discutir las debilidades de los marcos, tienen ventajas. La ventaja de utilizar marcos de priorización radica en su capacidad para explicar por qué no se deben seguir ciertas ideas. Cuando las partes interesadas, especialmente las personas mayores, presentan ideas o buscan cambios en el producto, el marco de prioridades puede utilizarse como herramienta de comunicación. Además, ayuda a explicar a las partes interesadas los motivos por los que rechazan sus sugerencias.
Por ejemplo, considere la matriz de Eisenhower, un marco de priorización de productos que clasifica las tareas según su urgencia e importancia. Al identificar y priorizar tareas no urgentes, los equipos evitan perder tiempo y recursos en tareas sin importancia o de bajo valor, lo que garantiza un proceso de desarrollo de productos más centrado e impactante.
Sin embargo, es importante reconocer que el marco es más una herramienta de comunicación que una herramienta de toma de decisiones. Además, si los equipos de producto están plenamente capacitados, deberían poder garantizar que se tomen decisiones prioritarias sin debatir cada idea destacada. «Equipos de producto empoderados», bueno, ese es un tema para otro día.
Nota: Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor, no las del GoogleSeo.
